CO TÍŽÍ JAPONSKO? MADOGIWA-ZOKU... NIC NEDĚLAT, ZA NIC NEZODPOVÍDAT, ALE STÁLE POBÍRAT PENÍZE?

Madogiwa-zoku, 窓際族 doslova kmen u okna, je japonský termín se začal používat v druhé polovině 20. století k označení zaměstnanců, kteří byli v rámci firemní hierarchie odsunuti na okraj často bez jasné pracovní náplně, bez odpovědnosti, ale stále s plným platem. Zní vám to skvěle? Nic nedělat, nemít žádnou odpovědnost a pobírat peníze?

Ne, není a nebylo to nikdy skvělé! Tito lidé byli doslova posazeni k oknu, aby nebyli na očích, ale zároveň nebyli propuštěni. Fenomén se zrodil v době, kdy japonské korporace praktikovaly systém celoživotního zaměstnání, a propouštění bylo nejen společensky nevhodné, ale i právně komplikované. Madogiwa-zoku zaměstnanci se tak stali tichým kompromisem mezi loajalitou a neefektivitou.

Historicky se jev začal objevovat zejména v období po druhé světové válce, kdy japonské firmy zažívaly rychlý růst a budovaly silné hierarchické struktury. V 80. letech, kdy japonská ekonomika dosáhla vrcholu, se Madogiwa-zoku stali symbolem firemní stagnace a neochoty ke změnám. Tito zaměstnanci byli často starší, blížící se důchodovému věku, a jejich přítomnost ve firmě byla spíše formální než funkční. Přestože byli marginalizováni, jejich postavení bylo paradoxně stabilní… byli chráněni systémem, který upřednostňoval kontinuitu před výkonem.

V moderním Japonsku se fenomén postupně vytrácí, zejména s příchodem flexibilnějších pracovních modelů, outsourcingu a většího důrazu na výkon. Nicméně v některých tradičnějších firmách stále přežívá jako relikt minulosti.

Zajímavé je srovnání s Jižní Koreou, kde podobný jev existuje, ale má odlišné kulturní a strukturální pozadí. V korejských chaebolech, velkých rodinných konglomerátech, se marginalizace zaměstnanců často odehrává jinak. Místo posazení k oknu může jít o přeložení na nevýznamné pobočky, nebo o přidělení úkolů, které nemají žádný dopad. V Koreji je však pracovní kultura obecně více kompetitivní a méně tolerantní k neproduktivním zaměstnancům. Propouštění je sice stále citlivé téma, ale není tak tabuizované jako v Japonsku. Navíc korejská společnost klade větší důraz na výkon a výsledky, což činí dlouhodobé neviditelné zaměstnávání méně udržitelným.

V obou kulturách je ale patrné, že Madogiwa-zoku není jen otázkou pracovního zařazení, ale hlubší reflexí vztahu mezi jednotlivcem a institucí. V Japonsku je to projev loajality a neochoty narušit harmonii, zatímco v Koreji je to spíše dočasná strategie, než se najde způsob, jak zaměstnance efektivně nahradit nebo přimět k odchodu. Fenomén tak odhaluje nejen specifika pracovních kultur, ale i širší společenské hodnoty, které formují přístup k práci, odpovědnosti a lidské důstojnosti v rámci korporátního světa.

V korejském kontextu pak neexistuje přímý ekvivalent japonského výrazu, ale podobný fenomén se označuje jako honseonja 혼선자 nebo neformálně jako office flower. Zaměstnanci, kteří jsou ponecháni bez skutečné pracovní náplně, často kvůli věku, neschopnosti nebo politice firmy. V některých případech se používá i výraz banjeon 반전, přeložení na nevýznamné místo nebo pozici bez vlivu.

V širším asijském kontextu se podobné praktiky objevují i v dalších zemích, i když s odlišnými kulturními nuancemi…

V Číně… se marginalizace zaměstnanců často odehrává přes systém guanxi, síť vztahů. Zaměstnanci, kteří ztratí politickou nebo osobní podporu, mohou být přeřazeni na méně významné pozice, kde jejich role není jasně definována. Neexistuje pro to konkrétní termín, ale fenomén je známý jako neviditelné pracovní místo nebo vnitřní exil.

V indickém pracovním prostředí… je hierarchie méně rigidní, ale i zde se objevují případy, kdy jsou zaměstnanci ponecháni na vedlejší koleji. Často se to děje formou neaktivního přidělení nebo přesunu bez odpovědnosti, zejména ve státních institucích. Neexistuje však ustálený termín pro tento jev.

V Jihovýchodní Asii, třeba v Thajsku nebo Indonésii… je pracovní kultura více komunitní a flexibilní. Marginalizace zaměstnanců se může odehrávat diskrétně, například přidělením méně důležitých úkolů nebo přesunem na vzdálené pobočky. Vzhledem k menší míře formálního celoživotního zaměstnání je však tento jev méně častý a méně institucionalizovaný.

Zajímavé ale určitě na to celém je, že ve všech těchto kulturách hraje roli respekt k autoritě, sociální harmonie a neochota ke konfrontaci, což vede k tomu, že místo přímého propouštění se často volí tiché odsunutí na okraj. Fenomén Madogiwa-zoku je tak japonským kulturním produktem, ale i zrcadlem širších asijských hodnot, které kladou důraz na zachování tváře, respekt k senioritě a kolektivní rovnováhu… i za cenu individuální stagnace.